长虹加快改革步伐做大做强核心产业

    作为我国家电行业国企改革进程中的典型，长虹的改革一直备受关注。其实，长虹改革早在几年前就曾被提出，虽然期间关于长虹改革停摆的传闻一度甚嚣尘上，但长虹一直向外界传递着改革的消息。

　　近日，记者走访了四川绵阳，对长虹控股公司高层进行了一次深入采访。在采访过程中，改革、创新、转型成为长虹高层提及频次最高的关键词。

　　国企改革成发展主基调

　　体制的羁绊一直是长虹的软肋，长虹受制于体制问题而发展滞后，被称作戴着镣铐跳舞。刚刚过去的2015年，无疑是长虹的改革元年，长虹控股公司董事长赵勇指出，过去一年，同时也是长虹进行国企改革成果较为突出的一年。

　　2015年5月，长虹控股公司完成第一届董事会组建工作，建设“外大于内”董事会结构，优化法人治理结构，提高科学决策水平；2015年6月，长虹集团改组为四川长虹电子控股集团有限公司，以理顺政企关系，提升国有资本价值；2015年10月，公司圆满完成了市场化选聘总经理工作，李进经过全球公开竞聘成为长虹控股公司首任总经理。

　　目前，通过上市公司公众持股、引入境外资本、民营资本、员工持股等方式发展混合所有制经济，长虹控股公司现直接控制32家下属公司。其中，四川长虹、美菱电器、华意压缩三家为境内上市公司，佳华控股为香港上市公司。同时，在二、三级公司层面已经实现多种形式的混合所有制，包括新成立的点点帮、长虹通信、长虹智慧健康、长虹教育公司等。

　　对于长虹的变化，刚刚上任几个月的长虹控股公司总经理李进在接受采访中也谈了自己的感受。他认为，长虹的工作的压力比想象得大，但长虹的发展潜力也比想象得也大。

　　从只负责公司工作里面的一部分，到掌管整个公司，李进也在做着调整。他把自己定义为一个职业经理人，努力为公司尽最大的努力来做工作。“招聘以后任务更明确了，挑战更明确了。对于国有企业来说也是一种思想上的冲击，这样的话就是对企业内部的管理更加会强调效率，更加会强调效果。”李进表示，不管是控股集团，股份公司，还是下面的子公司，最大的问题就是如何围绕公司的总体的目标推动长虹所有的工作的前行。

　　据悉，长虹已开始围绕提升公司整体运营效率，加快推进内部改革，优化管控模式，扁平化管理层级,去中间化、去行政化，同时优化考核和激励机制，自下而上推行多种形式的激励方式，以释放发展活力。

　　李进更希望他的上任对长虹还说是一个慢变，而并非一个巨变。通过一系列改变变化了工作思路和方法，让整体的公司发生变化。

　　李进表示，借助于现在新的班子的搭建，希望推动整个长虹的企业文化、思想作风的转变，要更多的从传统的老国企，真正参与到市场竞争里面来，变成市场里面竞争里面的优胜者。

　　李进告诉记者，长虹将继续加快国企体制改革，强化异业整合与产业联盟，积极抓取“新产业、互联网＋、军民融合”等发展机遇，突出增长质量与效益。

　　做大做强核心产业

　　去年，长虹的业绩出现了十多年来首次的亏损。“长虹接下来要做的一是提高效果，二是产业良性发展，三是提升公司业绩。”李进如是说。

　　其实过去一年，长虹的发展还是有目共睹的：发力智能电视、冰箱、空调、手机等创新产品，立足互联网面向物联网，提出了“智慧社区下的智慧家庭”智能服务，而这些未来都将是万亿级的潜在市场。

　　作为长虹智能化转型的三大利器，长虹智能研发、智能制造、智能交易智能平台的打造更让长虹对未来发展充满信心。而其中被工信部列为智能制造试点示范项目的“以人为中心”“大规模个人化定制”的智能制造模式或是智能转型的牵引。

　　李进表示，在智能服务方面，继续推进构建“1＋N”框架智慧社区生态与新兴业务，探索发展智慧生活服务、智慧医疗、智慧教育等新型应用服务；在发展制造服务业，融合装备产业、软件产业（企业信息化），成为智慧工厂系统方案提供商，从而转型长虹从“产品运营”向“用户运营”转型。

　　展望未来几年的发展，长虹控股公司党委书记刘体斌表示，在我国全面实施十三五、一带一路、互联网＋、中国制造2025和军民融合发展的大环境下，长虹公司结合自身的能力和基础，提出了“双135”战略构想。

　　刘体斌指出，公司要坚持1个梦想——成为全球受人尊重的企业。两个“3”：公司将重点发展综合家电、军工和IT分销3大核心产业，提升其盈利能力及行业地位；打造智能平台、技术支撑平台、金融保障平台等3大平台，为产业发展提供支撑。两个“5”：公司将围绕移动、智能服务、供应链服务、金融及新领域等5个方面拓展新兴产业，寻求新的增长极；构建能力、组织、人才、资源、文化等5大保障体系，支撑企业良性、可持续发展。

　　为确保经营目标的实现，长虹将优化产业结构，促进转型升级，做大做强核心产业，通过稳固主业，实现企业良性经营，积极拓展新兴产业，融合资源寻求增量。同时，推动改革创新，强化资源聚合。

　　完善全球产业布局

　　近年来，国家“一带一路”战略带动了沿线国家大规模的基础建设投资，比如港口、机场、铁路，通过这些建设带动了当地购买力，树立了消费者对于中国制造的全新印象，这为中国产品顺利进入当地市场提供了机遇。在谈到长虹国际化的问题上，李进表示，未来的国际化的市场一定是不可或缺的一个市场。

　　从做简单的出口创汇、做贸易、做OEM，到投资建厂，长虹用了近10年的时间实现了产品、制造、技术层面上的“走出去”。

　　李进表示，其实每个企业国际化都要面临产品、运营能力、并购、市场和资源等问题，如何更好的解决这些问题也成为国际化成功与否的关键。

　　长虹把国际化分为四个阶段，第一个阶段是做出口贸易，可能没品牌没客户，找到一个人卖出去了。第二个是做国际化，开始在多国做贸易。第三个是本地化，让自己变成了本地的企业。第四个是跨国化，能综合的运营全球的市场和资源。

　　截止2015年11月底，长虹已在海外19个国家/地区设立了9个贸易型子公司、6个制造型子公司、8个海外代表处、2个研发中心，长虹全球产业布局基本完成。

　　2015年，长虹实现企业销售规模突破千亿元大关，海外业务销售规模超过100亿元。

    李进坦言，品牌国际化是长虹坚定不移的目标，也是长虹成为全球受人尊重的企业的必经之路。

　　下一步，长虹将紧紧把握“一带一路”等战略机遇，加强海外投资，实施跨国并购，进一步完善全球产业布局。

　　在长虹控股公司高层看来，不论是发展战略还是发展目标，公司都已经很清晰，在严峻的国内市场经济环境和国际竞争环境下,长虹正在加快脚步，不断推进的国企改革，优化自身产业结构，加速智能战略以及全球化战略的落地，一个更有活力、更具竞争力的长虹，正呼之欲出。 

人民网记者毕磊