成本管理：多种管控手段

 闫志芳

所有的管理都是通过措施影响人的行为，从而实现管理的目标，成本管理也不例外，围绕成本管理的目标，医院可以采取几种有效的管控手段。

一、实施全面预算管理

实施全面预算管理控制成本的原理在于：一是在战略层面评价计划和行动方案的科学性，从源头上避免不必要经济行为的发生从而避免不必要的成本。二是事先为需要采取的方案和计划进行核算，按事算账，建立办事花钱的标准和规范。三是在执行层面按照预算来花钱，按账办事，避免超支滥支不合理成本费用的发生。

二、大型项目事前可行性论证

对于大型设备的采买、基本建设项目的实施，在决策之前要进行充分的论证。既要论证业务层面的可行性，也要论证经济层面的可行性；既要论证采买环节的经济性，也要从全生命周期的角度来论证。例如，大型设备的购置论证，既要考虑采买这个环节，也要考虑后续的耗材试剂使用是否垄断、后续的维修保养是否单一来源等等。基本建设项目既要考虑当期投入的经济性，也要从整个建筑服务期来论证建材的质量和成本；既要考虑设备、项目的准备周期，也要考虑相关人员的技能准备要同步到位，后勤保障同步到位。

三、绘制价值流程图

医院作为服务型组织，流程的设计和执行情况既关系到患者的就医体验，也直接影响到医院的成本水平。要从患者的视角绘制价值流程图，流程图包括接受服务的步骤、提供服务的岗位、每个岗位产出的成果、每个步骤消耗的时间等等内容。价值流程图的绘制至少包括三次：一次是根据我们的想象绘制，也就是我们以为流程是怎么样的。第二次是到现场跟踪后绘制真实的流程图。第三次是绘制理想的流程图，也就是流程再造。要根据理想的流程图来重新作岗位调整和工作安排。流程再造的实质是削减无效的环节，改进、共享低效的环节，加强部门之间、岗位之间的协同，从而提高工作效率，降低运行成本。

四、加强内部审计监督

内部审计部门要转变理念，既要开展合规性审计，更要关注医院成本形成的关键流程、关键环节、关键部门、关键业务，开展效益性审计。对于业务开展的效率、管理活动的效果，也就是成本形成的过程从第三方角度客观评价，找到更优的手段，更好的方法，然后督促整改，不断改进成本管理水平。

五、加快技术创新

技术创新是提高生产力最有效的手段，也是降低成本最有效的手段。在临床医技部门要鼓励开展那些适用性强、效果明显的新业务、新技术，在开展初期可以给予一定的扶持和帮助，等规模效益实现之后，成本就会大幅度下降。另外，应用信息化手段，通过信息的共享和跨部门的整合，可以提高医院的管理效率，进而降低医院的成本水平。例如，温州大学附院的互联网医院建设，既方便了病人，也节约了大量的收费人员，从而每年减少几百万的人力成本支出。成熟的、科学的、可复制可推广的信息模块还可以为医院带来额外的收益，使信息项目由成本中心变为利润中心。

六、要有激励约束机制

要建立有效的成本管理机制，使大家关注成本，引导大家科学成本管控理念的形成，成本管理习惯的养成。一方面可以结合医院实际情况，就各个成本项目制定管理规定，制定成本定额，事前约束，并将制度、规定和定额用信息化手段固化、融入到业务流程中去，使业务环节不合理的行为不能发生、事中管控。二是将成本执行情况和相关责任人的利益挂钩，成本执行的好，给予奖励，执行的不好则给予惩罚，成本问题比较突出的部门还可以采取成本一票否决制。对于不同的团队，可以采取不同的激励约束方法。可以是经济利益挂钩，也可以是精神层面的挂钩。例如，可以定期公布大型设备运行成本和效益情况，可以把此结果应用于下次采买的评价分值中，提高大家采买环节的成本意识。

思考

就目前公立医院成本管理的现状看，成本管理有三个境界：

第一个境界是“挤牙膏”型，“节省”导向，实质是执行层面把事情作对，提高执行效率。

第二个境界是“剪刀”型，削减、优化导向，实质是做正确的事，提高体系效率和决策效率。

第三个境界是“点燃”型，建立有效的机制，实现“人尽其才、物尽其用”，实质是凝聚全员形成医院发展的核心力量。可能有人说，这是收入管理的范畴，不是成本管理的范畴。事实上，所有的成本投入都是为了产出，包括收入的产出，收入与成本是同一事项的两个面，是一体的，只要提高了收入产出比，也就实现了成本管理的目标。例如，海底捞火锅店，赋予一线员工比较大的小食品、饮品、用品的赠送权，似乎增加了成本，但是提高了一线员工的主人公意识，进而激发了他们的工作热情，带来了顾客体验的改善和顾客回头率的提高。

目前大部分医院成本管理还处在第一个境界，部分管理者已经有了第二个境界的认识，第三个境界，大部分人还没有形成共识。